Bore-out: de onderschatte tegenhanger van burn-out

Wat is een bore-out precies?

Een bore-out is een vorm van chronische, structurele verveling op het werk die zoveel stress veroorzaakt dat iemand er lichamelijk en geestelijk ziek van wordt. De term is de tegenhanger van burn-out en is begin deze eeuw geïntroduceerd door de Zwitserse organisatieadviseurs Philippe Rothlin en Peter Werder.

Een bore-out ontstaat doorgaans door één van de onderstaande twee vormen van onderbelasting, of door een combinatie van beide:

• Kwantitatieve onderbelasting: er is simpelweg te weinig werk.
• Kwalitatieve onderbelasting: het werk is niet uitdagend genoeg, te routinematig, of ligt onder het niveau van de medewerker.

Het venijnige zit in het gevolg: hoewel de oorzaak (te weinig prikkels) tegenovergesteld is aan die van een burn-out (te veel prikkels), lijken de klachten sterk op elkaar. Beide leiden tot vermoeidheid, futloosheid en depressieve gevoelens, ondanks dat de onderliggende oorzaak tegenovergesteld is: bij bore-out gaat het om onderdruk door te weinig of te weinig uitdagend werk, bij burn-out om overdruk door te veel werk. Dat maakt het voor leidinggevenden lastig om de twee uit elkaar te houden zonder goed door te vragen.

Hoe vaak komt het voor?

Betrouwbare Nederlandse cijfers over bore-out zijn schaars, simpelweg omdat er nog relatief weinig onderzoek naar is gedaan. Dit is heel anders dan bij burn-out, waar TNO en het CBS jaarlijks grootschalig onderzoek naar doen. Wel zijn er een paar indicaties:

• Het oorspronkelijke, op Amerikaanse data gebaseerde onderzoek van Rothlin en Werder schatte dat zo'n 15% van de werknemers bore-out-verschijnselen vertoont.
• De Vlaamse arts en burn-outspecialist Luc Swinnen komt in eigen onderzoek op een lager percentage: 7,5% van de werknemers heeft volgens zijn onderzoek te maken met bore-outklachten.
• Verveling zelf komt veel breder voor dan bore-out in engere zin: internationaal onderzoek laat zien dat ergens tussen de 15% en 87% van de werknemers zich minstens af en toe verveelt op het werk. Deze percentages zijn dus nog zeer uiteenlopend. 
• Een Amerikaans onderzoek onder kantoormedewerkers en leidinggevenden vond dat medewerkers zich gemiddeld 10,5 uur per week vervelen, en dat twee op de vijf medewerkers zeggen hun baan op te zeggen als ze zich structureel zouden vervelen.
• In sectoren met veel repetitief werk kan de impact groot zijn: bij callcenters gaf 28% van de vertrekkende medewerkers verveling door repetitief werk aan als hoofdreden voor hun vertrek.
• Onderbelasting hangt ook samen met "onder niveau werken": Nederlands onderzoek laat zien dat ongeveer een derde van de academici en zo'n twintig procent van de hbo'ers onder hun opleidingsniveau werkt. Dit is een belangrijke voedingsbodem voor bore-out.

De spreiding in deze cijfers laat vooral zien dat er nog geen eenduidige, actuele meting bestaat. Maar de rode draad is duidelijk: het gaat niet om een uitzondering. Een substantieel deel van de beroepsbevolking loopt risico.

Wat zijn de gevolgen?

De gevolgen van een bore-out raken zowel de medewerker als de organisatie. De medewerker ervaart vermoeidheid, futloosheid en een gevoel van leegte. Ook concentratieproblemen en verminderd zelfvertrouwen horen bij een bore-out. Daarnaast ervaren medewerkers slaapstoornissen, angstklachten en in ernstige gevallen depressie. Lichamelijke klachten zoals hoofdpijn, duizeligheid en maagklachten komen ook vaak voor bij een bore-out. Voor de organisatie zijn de gevolgen verminderde prestaties en productiviteit, ook al lijkt de medewerker wel bezig, hoger ziekteverzuim, een hogere kans dat de medewerker vertrekt (verloopintentie) en uiteindelijk verlies van talent dat, mits goed ingezet, juist veel waarde had kunnen toevoegen.

Wat dit extra lastig maakt: waar een medewerker met een burn-out vaak zichtbaar uitvalt, houdt een medewerker met een bore-out de schijn van drukte juist zo lang mogelijk op. De stap om aan te kaarten dat je je verveelt voelt voor veel mensen ongemakkelijker dan toegeven dat je overwerkt bent. Het taboe erop is groter, en de angst dat een leidinggevende het meteen opvat als "niet gemotiveerd" of "overbodig" is reëel.

Hoe herken je een bore-out bij een medewerker?

Omdat de symptomen zo lijken op die van een burn-out, is het belangrijk om goed te kijken naar de context en oorzaak. Let op de volgende signalen:

• Gedragsverandering: een medewerker die voorheen initiatief nam, wordt passiever of afwachtend.
• Schijndrukte: veel tijd besteden aan taken die eigenlijk weinig voorstellen, of bewust langzamer werken dan nodig ("werk rekken").
• Vermoeidheid zonder duidelijke drukte: de medewerker oogt moe of futloos, terwijl de werklast op papier laag is.
• Prikkelbaarheid of somberheid: een medewerker die sneller geïrriteerd, cynisch of somber overkomt dan voorheen.
• Toenemend kort verzuim: vaker kleine, korte ziekmeldingen zonder duidelijke medische aanleiding.
• Onder niveau presteren: met name bij hoogopgeleide medewerkers of medewerkers die al lang dezelfde, routinematige taken doen.
• Terughoudendheid in ontwikkelgesprekken: geen ambities meer benoemen, of juist erg vaag blijven over wat iemand nog wil.

Een enkel signaal zegt weinig, want iedereen heeft weleens een rustige week. Het wordt relevant wanneer meerdere signalen structureel en gedurende langere tijd samen voorkomen.

Wat kun je als leidinggevende doen?

1. Ga het gesprek aan, zonder oordeel. Vraag concreet naar de inhoud en hoeveelheid van het werk, niet alleen naar "hoe gaat het". Normaliseer dat verveling op het werk een reëel en bespreekbaar thema is, geen teken van luiheid of desinteresse.
2. Onderzoek de balans tussen taken en niveau. Sluit het werk nog aan bij de vaardigheden en ambities van de medewerker? Is er sprake van herhaling of onder-niveau werk dat al langer speelt?
3. Bied uitdaging en variatie. Denk aan afdelingsoverstijgende projecten, nieuwe verantwoordelijkheden, rouleren van taken, of ruimte om eigen initiatief te nemen.
4. Investeer in ontwikkeling. Laat zien dat er perspectief is, zoals door cursussen, doorgroeimogelijkheden of tijdelijke uitwisseling naar een ander team. Deze mogelijkheden kunnen net het verschil maken.
5. Wees alert bij structureel te weinig werk. Als de kwantitatieve onderbelasting het probleem is, kijk dan serieus naar herverdeling van taken binnen het team, in plaats van dit op de lange termijn te laten voortbestaan.
6. Volg op. Een eenmalig gesprek lost een bore-out niet op. Blijf regelmatig checken hoe het gaat, net zoals je dat bij werkdruk-gerelateerde klachten zou doen.
7. Schakel op tijd extra ondersteuning in. Bij aanhoudende klachten kan de bedrijfsarts of een arbeids- en organisatiedeskundige helpen om onderbelasting objectief in kaart te brengen en een medewerker weer op de rit te krijgen.

Tot slot

Bore-out krijgt veel minder aandacht dan burn-out, maar de impact op welzijn, verzuim en verloop is niet te onderschatten. Voor leidinggevenden ligt de sleutel vooral in alertheid: niet ervan uitgaan dat een rustige, tevreden ogende medewerker per definitie goed in zijn of haar vel zit, en structureel de tijd nemen om te toetsen of het werk nog past bij wat iemand aankan en nodig heeft. Wil je meer leren over de bore-out of gerelateerde onderwerpen? Dan is de opleiding stress en burn-out zeker interessant. En wil je weten hoe je op een correcte manier in gesprek kan gaan met een medewerker met een bore-out? Dan is de opleiding psychologische gespreksvoering voor leidinggevenden een aanrader. 

Hieronder vind je onze YouTube video over bore-out: