Als de bonus de motivatie doodt: het overjustification effect

Wat is het overjustification effect?

Mensen die iets doen omdat ze het leuk, interessant of betekenisvol vinden, zijn intrinsiek gemotiveerd. Als ze daar plotseling een externe beloning voor krijgen, verandert de verklaring die ze zichzelf geven voor hun gedrag. Waar eerst "ik doe dit omdat ik het graag doe" gold, wordt het "ik doe dit voor de beloning". De oorspronkelijke drijfveer verliest terrein. Verdwijnt de beloning, dan blijft er minder motivatie over dan aan het begin.

Dit past in de theorie van Edward Deci en Richard Ryan. Volgens hun cognitive evaluation theory hangt het effect van een beloning af van hoe die wordt ervaren. Ervaart iemand een beloning als controlerend, dus als middel om gedrag af te dwingen, dan daalt het gevoel van autonomie en daarmee de intrinsieke motivatie. Ervaart iemand een beloning als bevestiging van competentie, dan kan de motivatie juist gelijk blijven of stijgen.

Wat zegt onderzoek hierover?

De aanname dat beloningen motiveren wordt al meer dan vijftig jaar getoetst, en het beeld is genuanceerder dan je zou verwachten. Het bekendste inzicht komt uit de meta-analyse van Deci, Koestner en Ryan uit 1999, die 128 experimenten samenbracht. Tastbare beloningen die vooraf worden aangekondigd en gekoppeld zijn aan het uitvoeren of goed uitvoeren van een taak, ondermijnen de intrinsieke motivatie. Onverwachte beloningen doen dat niet, en oprechte complimenten hadden gemiddeld zelfs een positief effect. Bij taken die mensen van zichzelf niet interessant vinden, is er weinig intrinsieke motivatie om te verdringen, en blijft het effect grotendeels uit.

Voor de werkvloer zijn twee vervolgstudies extra relevant. Ariely en collega's lieten zien dat hogere bonussen bij taken die denkwerk vereisten tot slechtere prestaties leidden, terwijl ze bij eenvoudige, mechanische taken juist hielpen. Cerasoli, Nicklin en Ford bevestigden dat beeld in een meta-analyse van 183 studies. Ze zagen dat intrinsieke motivatie de kwaliteit van prestaties beter voorspelt dan financiële prikkels, terwijl prikkels vooral de hoeveelheid werk beïnvloeden. Prikkels en intrinsieke motivatie zaten elkaar bovendien minder in de weg wanneer de beloning niet direct aan één specifieke prestatie was gekoppeld.

Het onderzoeksveld is niet volledig eensgezind. Cameron en Pierce vonden in hun meta-analyse dat negatieve effecten beperkt zijn. Het debat gaat dan ook vooral over de voorwaarden waaronder het effect optreedt. Daarover bestaat redelijke consensus: het effect is het sterkst bij interessant en complex werk, bij vooraf aangekondigde en prestatiegebonden beloningen, en vooral wanneer mensen die beloning ervaren als een middel om hen te sturen in plaats van als waardering voor wat ze hebben gedaan.

Kanttekening: het is niet zwart-wit

Het overjustification effect is niet onomstreden. Cameron en Pierce concludeerden op basis van hun eigen meta-analyse dat negatieve effecten beperkt zijn en dat beloningen vaak neutraal of positief uitpakken. Het debat gaat vooral over de vraag onder welke voorwaarden het effect optreedt en hoe groot het is. De vraag is dus niet of je beloningen moet afschaffen, maar wanneer en hoe je ze inzet. De meeste onderzoekers zijn het eens over de kern:

• Het effect is het sterkst bij taken die van zichzelf interessant zijn, zoals creatief, complex of betekenisvol werk.
• Het effect treedt vooral op bij verwachte en prestatiegebonden beloningen.
• Het gaat om de ervaren controle: het gevoel dat je gestuurd wordt in plaats van gewaardeerd.

Wat betekent dit voor de werkvloer?

Denk aan een ontwikkelaar die uit nieuwsgierigheid graag een lastig probleem oplost, een verpleegkundige die haar werk doet uit zorgzaamheid, of een docent die begeesterd is door zijn vak. Als je hun werk ineens koppelt aan targets en bonussen, loop je het risico dat je precies datgene aantast waarom ze goed zijn. Beloon dus niet zomaar, maar neem de onderstaande adviezen in acht. 

1. Onderscheid soorten werk. Voor routinematig, repetitief werk zonder veel intrinsieke aantrekkingskracht werken prestatieprikkels prima. Voor creatief, complex of zingevend werk zijn ze riskanter. Kies je aanpak dus per taak en per team, niet één beleid voor iedereen.
2. Regel de basis goed. Zorg dat salaris en arbeidsvoorwaarden eerlijk en marktconform zijn, zodat geld geen onderwerp van zorg of wrijving is. Dan kan de aandacht naar het werk zelf.
3. Kies onverwacht boven verwacht. Een waarderende bonus achteraf, zonder dat die vooraf als doel is gesteld, ondermijnt de motivatie veel minder dan een beloning die je als carrot voor iemands neus hangt.
4. Geef informatief in plaats van controlerend feedback. Zeg niet "als je dit haalt, krijg je dat", maar benoem wat iemand goed deed en wat het opleverde. Oprechte, specifieke waardering versterkt het gevoel van competentie.
5. Bescherm autonomie. Laat mensen meebeslissen over doelen, werkwijze en planning. Leg uit waarom iets belangrijk is, in plaats van het op te leggen. Let op je taalgebruik: "moeten" en "je hoort" voelen anders dan "wat denk je dat nodig is?".
6. Koppel beloning aan het geheel, niet aan elk detail. Team- of organisatiebrede beloningen zoals winstdeling zijn minder controlerend dan individuele targets op deelhandelingen. Ze voorkomen ook dat mensen alleen optimaliseren wat gemeten wordt.
7. Versterk mastery en zingeving. Investeer in ontwikkeling, geef uitdagende opdrachten en maak zichtbaar welk verschil het werk maakt voor klanten of collega's. Dat is vaak krachtiger dan een extra procent bonus.
8. Wees voorzichtig met nieuwe incentives. Voer je toch een bonusregeling in, doe dat dan bewust en test de werking. Vraag jezelf af: wat was de motivatie eerder, en wat verandert er in de ogen van mijn mensen als ik dit toevoeg? Denk aan het kinderdagverblijf: een prikkel die je invoert, is moeilijk terug te draaien.
9. Meet niet alleen resultaat, maar ook motivatie. Vraag in gesprekken en medewerkersonderzoek naar betrokkenheid, autonomie en plezier in het werk. Een stijgend resultaat op korte termijn kan verborgen erosie op lange termijn maskeren.

Conclusie

Het overjustification effect is geen pleidooi tegen bonussen, maar tegen naïviteit. Beloningen zijn geen neutrale schakelaar waarmee je motivatie aanzet. Ze zeggen iets over hoe je naar mensen kijkt, als zelfsturende professionals of als iemand die je moet bijsturen met prikkels. Leidinggevenden die dat begrijpen, kiezen bewuster wanneer ze geld inzetten en wanneer ze juist vertrouwen, autonomie en erkenning geven.

Wil jij als leidinggevende meer leren over onderwerpen als deze? Dan is een opleiding van Mentaworx vast iets voor jou. In de opleiding psychologie voor leidinggevenden gaan we bijvoorbeeld dieper in op motivatie. 

Bekijk hieronder het filmpje dat bij deze tekst hoort: